El impacto de emprender

Marcelo Camacho Herrera es experto en startups y emprendimiento.

Antes de adentrarnos en el mundo del capital de riesgo (venture capital), es esencial comprender las tres principales fuerzas que mueven el ecosistema emprendedor.

La primera fuerza está representada por los clientes, quienes deciden sus compras en base a sus necesidades, requerimientos y presupuestos. Estos comportamientos y tendencias del mercado marcan el carácter de cada sector.

La segunda fuerza la conforma el talento o fuerza laboral, que buscan canalizar su trabajo bajo un propósito mayor en beneficio de la sociedad. Este fenómeno transforma el panorama a la hora de captar y retener talento. Las organizaciones que carecen de impacto o no logran comunicarlo eficazmente, tendrán dificultades para atraer y mantener a su personal. Por lo contrario, las empresas que transmiten su carácter innovador y su impacto positivo serán codiciadas por el talento, que incluso estará dispuesto a aceptar menores salarios con tal de formar parte de estos proyectos con propósito.

Finalmente, la tercera gran fuerza del ecosistema emprendedor son los grandes inversionistas que buscan colocar su capital en organizaciones capaces de impulsar un “Propósito” en el mercado. Independientemente de las expectativas de crecimiento o el potencial de la startup, el factor del propósito convierte a los emprendimientos en organizaciones con una misión trascendente, mereciendo los beneficios que conlleva el alineamiento con el talento y la preferencia de los clientes.

Comprender estas tres fuerzas es fundamental para navegar con éxito el dinámico ecosistema emprendedor, pero hay que entender que no es suficiente para crear una empresa sólida. Muchas veces sucede que uno inicia su vida profesional, buscando un trabajo en el cuál nosotros podamos calzar. Con el pasar de los años uno termina convirtiéndose en un profesional excepcional en la empresa y percibe que hace absolutamente todo en ella, creando la noción que al desvincularse de la organización, podrá hacerse con todo el beneficio.

Muchos emprendedores caen en la trampa de pensar que replicar lo que hacían en su empleo previo será suficiente para tener éxito con su propio negocio. Sin embargo, hay toda una dimensión organizacional y de gestión empresarial que a menudo se subestima.

Si una persona trabaja en desarrollo de software en una empresa, puede tener excelentes habilidades técnicas, pero cuando decide abrir su propio negocio de software, debe ser capaz de asumir múltiples roles y responsabilidades más allá del desarrollo en sí, como contabilidad, ventas, marketing, operaciones, trámites legales y tributarios, recursos humanos, etc.

El error común en el emprendedor consiste en que se enfoca únicamente en la propuesta de valor, sin tener en cuenta todos los elementos que se requieren para constituir y hacer funcionar una organización.

Al momento de emprender, es común que los fundadores pasen por alto un proceso clave que determina el éxito de su proyecto. Este proceso se divide en tres etapas fundamentales, cada una con sus propios objetivos, departamentos y enfoques.

La primera etapa es la Innovación, donde se encuentran los emprendedores o “founders”. Su principal tarea es hacer avanzar la organización bajo un propósito y visión claros. Para ello, se enfocan en la elaboración de productos mínimos viables (MVPs) cuyo objetivo es probar el mercado, identificar oportunidades y validar la propuesta de valor. En esta etapa, la prioridad no es generar ganancias, sino más bien validar la hipótesis de negocio.

Una vez que el MVP está listo y cuenta con algunos clientes iniciales, el proyecto pasa a la segunda etapa: el Desarrollo. Aquí entran en juego departamentos como tecnología, marketing y desarrollo de negocios. La particularidad de este modelo radica en que el codiciado director de tecnología (CTO) no forma parte del departamento de Innovación. Su especialidad está en el desarrollo de grandes modelos y software a partir de maquetas o MVPs, no en la creación de pequeños prototipos.

Esta estructura permite que los emprendedores tengan su idea de negocio lista para una rápida comercialización, sin tener que priorizar la escalabilidad o los posibles fallos del proyecto durante la etapa de Innovación. En su lugar, el departamento de Desarrollo toma esas maquetas y las profesionaliza, creando sistemas y procesos más robustos.

Finalmente, la tercera etapa en el proceso de articulación de un proyecto de negocio es la Explotación, donde se ubica el Gerente de Operaciones (COO) y el personal operativo. En esta instancia se encuentra la mayor parte del equipo de la organización, encargados de hacer crecer el producto o servicio en el mercado, ejecutando los sistemas y procesos desarrollados.

Es crucial tener conciencia de que, cuando un producto o servicio llega a la etapa de Explotación, posee una fecha de vencimiento. Esto se debe a que la competencia suele copiar rápidamente las innovaciones, y el mercado tiende a madurar, empezando a erosionar la cuota de mercado que poseía la startup inicialmente.

Este ciclo de innovación, desarrollo y explotación se puede observar incluso en gigantes corporativos como Facebook. La red social nació como una idea que se distinguía por el estado de relación de los usuarios (soltero o en pareja). Luego pudo validar su prototipo y sistematizar sus procesos, convirtiéndose en una plataforma dominante.

Sin embargo, llegó un momento en que los usuarios empezaron a migrar hacia otras redes sociales como Instagram. Facebook entonces adquirió a Instagram, lo sometió a su proceso de innovación, reestructuró sus procesos y lo integró a su ecosistema de productos, recuperando así su liderazgo y rentabilidad.

Posteriormente, surgieron otras innovaciones, como Snapchat y sus filtros de videos. Facebook no logró adquirir Snapchat, pero terminó copiando sus características en la función de Reels. Más tarde, TikTok emergió durante la pandemia, y Facebook incapaz de comprarlo, se vio obligada a replicar sus mecánicas en Reels.

Via: Datápolis